O termo “ambidestria” no contexto empresarial se originou da metáfora de ambidestria manual, que se refere à habilidade de usar ambas as mãos com destreza. Na gestão de negócios, a ambidestria se refere à capacidade de uma organização equilibrar e integrar efetivamente duas dimensões aparentemente opostas: a exploração (exploration) e a explotação (exploitation).

A exploração envolve a busca por inovação e oportunidades de crescimento, enquanto a explotação se concentra na otimização de processos e na eficiência operacional. A ideia é que as empresas bem-sucedidas devem ser capazes de equilibrar essas duas abordagens para prosperar a longo prazo. O termo “ambidestria organizacional” foi popularizado na literatura de negócios por autores como Duncan, 1976 e March, 1991, e desde então, tem sido amplamente adotado no mundo empresarial. 

A ambidestria em uma instituição de previdência é fundamental, pois envolve a capacidade de equilibrar efetivamente a inovação e a eficiência operacional. Por um lado, envolve a gestão eficiente de reservas já conquistadas pelo segmento de previdência que ultrapassam R$ 1 trilhão, apenas nas Entidades Fechadas de Previdência, e por outro dizem respeito a ocupar um espaço no lugar de 90% da população brasileira que ainda não despertou para a solução tão necessária que as entidades de previdência podem promover. São dois lados de uma mesma moeda, que pode ser mais bem gerida com uma gestão ambidesta, dentre as razões,  podemos citar: 

1. Inovação: A indústria de previdência está em constante evolução devido a mudanças regulatórias, avanços tecnológicos e expectativas dos clientes. O segmento de previdência possui muito potencial a ser explorado no País, pois menos de 10% da população ativa realiza um planejamento previdenciário eficiente. A ambidestria permite que a instituição ou empresa inove, desenvolvendo novos produtos, abordagens e experiências que atendam às necessidades e estimulem as pessoas a planejar o seu amanhã. 

2. Eficiência operacional: A ambidestria também envolve a busca contínua pela eficiência operacional, a gestão eficaz dos recursos administrados e a otimização dos processos são essenciais para a rentabilidade e a sustentabilidade a longo prazo de uma instituição de previdência. Na medida que vemos as taxas de juros reduzirem, a otimização torna-se crucial, pois planos de previdência geridos com baixas taxas de administração podem resultar em melhores ganhos aos investidores finais. 

3. Adaptabilidade: Ambidestria permite que a instituição se adapte rapidamente a mudanças no ambiente de negócios, seja na regulamentação, no ambiente de competitividade do mercado financeiro, nas tendências do mercado ou nas expectativas dos clientes. 

4. Crescimento sustentável: Ao equilibrar inovação e eficiência, uma instituição de previdência pode buscar um crescimento sustentável ao mesmo tempo em que mantém a qualidade de seus serviços e a confiança dos clientes (participantes, instituidores, distribuidores). 

5. Competitividade: Instituições ambidestras têm uma vantagem competitiva, pois conseguem se destacar em um mercado altamente competitivo, respondendo tanto às demandas atuais quanto às futuras. 

Portanto, a ambidestria desempenha um papel crítico na capacidade de uma instituição de previdência se adaptar, crescer e prosperar em um ambiente em constante mudança.  

“A ambidestria empresarial é a ponte que conecta o presente ao futuro, permitindo que as instituições se adaptem às mudanças e ao mesmo tempo maximizem o valor de suas operações existentes.” 

Uma gestão ambidestra, só é possível quando a organização cria e desenvolve uma “cultura” favorável. Para construir essa cultura, compartilho algumas etapas vivenciadas pela Quanta Previdência Cooperativa, em sua jornada: 

1. Compreensão da ambidestria: iniciou-se o processo educando toda governança e equipe sobre o significa a ambidestria e sua importância. Nesse momento eliminou-se uma “squad” anteriormente criada pensar em inovação e institucionalizou-se a atribuição a todos os líderes, de todas as áreas que possuem em seus roadmaps a diretriz de estabelecer ações de sustentação e de inovação. Hoje, os líderes são gestores de seus processos e “BO” (business owner) de projetos. O olhar para o futuro passou a ser de todos.  

2. Defina metas claras: foram definidos indicadores de desempenho (KPIs) para medir o progresso em ambas as áreas. OKR e KPIs ligados aos processos de sustentação ou explotação bem como KPIs ligados a inovação e exploração de novos produtos e mercado. 

3. Liderança comprometida: Os líderes da Quanta foram os grandes apoiadores e os primeiros a serem capacitados e depois foram os responsáveis em disseminar os modelos a serem seguidos. Buscamos no mercado uma academia especializada em agilidade de negócios e gestão ambidestra.

4. Estrutura organizacional: Houve mudança no design operacional, com a eliminação de camadas hierárquicas que traziam excesso de controle e ruídos de comunicação. Criou-se squads temporárias, com times multidisplicinares e a inovação passou a ser rotina de absolutamente todas as áreas e pessoas. 

5. Recrutamento e desenvolvimento: A área de Gente, Educação e Cultura, promove programas de capacitação que desenvolvam habilidades e mentalidade tanto para a inovação quanto para a eficiência.  

6. Comunicação aberta: É essencial o estímulo à comunicação aberta e a troca de ideias entre os departamentos. Isso inclui reuniões regulares com todos os líderes, compartilhamento de informações e colaboração em projetos conjuntos e até em gestão de KPIs, aonde por exemplo mudou-se de “responsável pelo KPI” para uma “dupla de influenciadores” de KPIs. 

7. Experimentação segura: Permite-se que as equipes experimentem novas abordagens e ideias, mesmo que isso envolva riscos controlados. Utilizamos pequenas amostragens para testar novos modelos e escalamos as boas ideias que foram testadas, e assim, criamos novos produtos (como o plano corporativo completamente simplificado quando comparado ao mercado), novas configurações de trabalho (como quando juntamos áreas em times multidisciplinares, por exemplo educação, gente e cultura), novos processos comerciais (após testarmos simultaneamente 3 formas diferentes de venda da previdência corporativa). 

8. Cultura de aprendizado: Foi definido no código de cultura de vaguarda, a aprendizagem contínua, direcionando os funcionários a estarem abertos a aprender com os desafios e oportunidades que surgem. 

Construir uma cultura de gestão ambidestra leva tempo e dedicação, mas é fundamental para o sucesso a longo prazo de uma instituição de previdência, permitindo que ela se adapte às mudanças e inove de maneira eficaz enquanto mantém a eficiência operacional. 

Quais são os ganhos da implementação de uma cultura de gestão ambidestra?   

Em primeiro lugar a INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL, tornando a instituição mais bem preparada para inovar de forma consistente, desenvolvendo produtos, serviços e soluções que atendam às necessidades em constante evolução dos participantes, instituidores e distribuidores.

Depois, temos maior EFICIÊNCIA OPERACIONAL, pois a busca contínua por eficiência levará a operações mais enxutas, redução de custos e melhorias na qualidade dos serviços prestados. Acrescento a APAPTABILIDADE, a RESILIÊNCIA a VANTAGEM COMPETITIVA. Por fim, e o mais relevante, a SATISFAÇÃO DO CLIENTE, pois tanto a inovação, quanto a eficiência só terão êxito na medida que melhorarem efetivamente a vida das pessoas. 

Desta forma, a ambidestria poderá ancorar um CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL, permitindo que a Instituição explore novas oportunidades de negócios e mercados, ao mesmo tempo em que mantém a qualidade de seus serviços.